在疫情黑天鵝情況下，中國民營企業(yè)的機會和危險在哪里？當前形勢下，企業(yè)的生存法則是什么？業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)該如何快速調(diào)整？

2月6日，正和島·疫情專題公益直播第8期邀請了知名組織發(fā)展專家、創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、原阿里巴巴集團組織發(fā)展專家張麗俊，就當前企業(yè)家們最關(guān)切的商業(yè)趨勢、組織業(yè)務(wù)調(diào)整、轉(zhuǎn)型等問題，作了精彩分享。

以下是張麗俊線上分享內(nèi)容精編，正和島經(jīng)作者確認并授權(quán)發(fā)布。

 

口 述：張麗俊  知名組織發(fā)展專家、創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、原阿里巴巴集團組織發(fā)展專家

編 輯：一 一

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

正和島的老朋友和新朋友們，大家好，我是張麗俊。

 

過年期間，不下50位客戶給我打電話，問我開年怎么辦，開工該怎么開？作為一名企業(yè)家，你們在這個過程中的痛，我也感同身受。

 

所以今天集團隊之力，我們希望在這里幫大家捋清楚，企業(yè)開工前的一二三四步具體該怎么做。黑天鵝情況下，民營企業(yè)的機會和危險在哪里？企業(yè)有多少存活的機會？

 

這是一場什么樣的戰(zhàn)役？接下來企業(yè)的業(yè)務(wù)、人事又該怎么調(diào)整？在家如何高效辦公？如何激勵情緒低落的員工？

 

最后作為親歷者，我會給大家復(fù)盤一下阿里在2003年打贏非典戰(zhàn)役的成功經(jīng)驗。

 

01只有老板想清楚了，企業(yè)開工才有意義

 

從我自己說起吧。今年除夕，我是在家里過的年，但總感覺哪里不對勁。可能是因為經(jīng)歷過非典戰(zhàn)役，讓我感覺到這次也是很不一樣的。

 

正月初一，浙江人的風俗是睡到中午再起來，但那天早上我破天荒7點就起來了。越想越不對，心里非常焦慮，不知如何是好。

 

當天吃過午飯后，我就直接從老家開車回北京。路上1500公里，我逐漸從焦慮變得平靜，開始深度思考，接著定戰(zhàn)略、定目標、定組織。

 

這是疫情下的第一個階段。老板這時都是孤獨的，要依靠自己想清楚。

 

所以企業(yè)的開工時間并非取決于幾月幾日這樣的物理條件。我認為老板什么時候想清楚了，就是企業(yè)可以開工的時候；如果老板沒有想清楚，開工是沒有意義的。

 

因為老板很難監(jiān)督每一位員工，他在家里躺著睡覺，你也拿他沒辦法；而老板每天睡醒面臨的都是房租、企業(yè)發(fā)展的困擾，也沒有太好的辦法。所以在這種情況下，我覺得“老板想清楚”是第一個階段。

 

想清楚以后，就進入到第二個階段：你必須自上而下地層層溝通。因為在疫情之下，大家也見不到面，外面的各種報道搞得人心惶惶。

 

所以這時老板的充分溝通就顯得非常重要，從股東層、決策層、中基層干部再到普通員工，老板需要層層溝通，確保中間沒有任何信息差。同時，溝通的過程也是在完成新業(yè)務(wù)曬單子的過程。

 

而到了第三個階段，戰(zhàn)略定好了、單子也曬好了，你就要快速地去奔跑。這時你的“奔跑速度”就顯得非常重要。你越快地驗證你的模式是可以跑通的，那么你的成功率就越高。

 

所以大家對于此次疫情倒逼的轉(zhuǎn)型，根本就不用覺得有多大的特別之處，也不要覺得天塌下來了。

 

02我對這輪疫情的3個判斷

 

在趕回北京的路上，我一路走、一路給客戶打了差不多30多個電話。我就問他們：你們打算怎么干？有沒有什么問題？

 

在這個過程中，我對疫情帶來的影響逐漸有了自己的3個判斷：

 

第一是對國家的影響。我相信這個不用講，全國人民都能感受得到；

 

第二是對行業(yè)的影響。這波疫情對3類企業(yè)帶來的沖擊最大：

 

1. 現(xiàn)金流不充沛的公司

 

中國大部分民營企業(yè)的資金流都是非常緊張的?，F(xiàn)金儲備能夠撐3個月以上的企業(yè)并不多。這就是為什么連西貝的老板都會說，我可能未必能活過這一波。

 

即使2、3月份能控制住疫情，但百業(yè)待興，離一切恢復(fù)正常還需要一段過程；等到5、6月份恢復(fù)如常時，半年都快過去了，所以這一波沖擊最大的就是現(xiàn)金流不太充沛的企業(yè)。

 

2. 業(yè)務(wù)純線下的企業(yè)

 

第二波受到?jīng)_擊的企業(yè)，就是沒有任何在線業(yè)務(wù)的企業(yè)。這時候風險就是放在一個籃子里面的，確實壓力會比較大。

 

3. 服務(wù)行業(yè)的企業(yè)

 

第三波受到?jīng)_擊的企業(yè)在服務(wù)行業(yè)。前兩年中國經(jīng)濟不太景氣的時候，服務(wù)業(yè)日子還是不錯的，比如餐飲、旅游等都是現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，但這一波受到?jīng)_擊最大的恰恰是旅游行業(yè)。

 

總的來說，如果一家公司現(xiàn)金流不好，或者只有線下而沒有在線業(yè)務(wù)，又或者屬于服務(wù)業(yè)，那肯定是會受到重創(chuàng)的。這是我對行業(yè)的判斷。

 

然而世界總是公平的，此次疫情對某些企業(yè)而言卻是“利好”：

 

1. 線上企業(yè)

 

第一類是線上企業(yè)。比如線下不去電影院了，但文娛需求還存在著，那擁有流量的線上平臺就可以躺賺。

 

愛奇藝、優(yōu)酷等公司的股價現(xiàn)在天天漲，騰訊王者榮耀一個月的營收突破21個點，創(chuàng)下歷史新高。所以當下第一類受益的是擁有用戶流量的在線平臺；

 

2. 特殊行業(yè)

 

第二類受益的是某些特殊行業(yè)，比如醫(yī)藥，許多醫(yī)藥公司第一季度就能完成全年的銷售額；另外食品行業(yè)也不錯。

 

3. 現(xiàn)金流充沛的企業(yè)

 

另外，受益的還有現(xiàn)金流充沛的企業(yè)。如果你是國有企業(yè)，或者公司現(xiàn)金流十分充沛，趁此時可以低價收購一些資產(chǎn)。

 

對于這輪疫情，我的第3個判斷是：在行業(yè)里，“C2S2B”的進程會加速。

 

商業(yè)的終極模式是消費者直接觸達企業(yè)，我們管它叫“C to B”。但就連阿里這樣的企業(yè)，都需要一個很漫長的進化過程，20-30年才有可能達到終極目標。

 

所以在這個過程中，“C2S2B”的業(yè)態(tài)會一直存在，S指的就是超級中介平臺。

 

過往我們做生意有許多中間商，但目前來看許多小中介或者線下中介都活不下去了，所以S平臺就變成了擁有線上超級流量的大平臺，比如說擁有1億以上用戶。這些企業(yè)的進程就會加速。

 

另外，企業(yè)全球化的進度會加快。雖然許多地方被封閉了，但網(wǎng)絡(luò)是沒有區(qū)域限制、沒有中間商限制、也沒有國與國的限制。

 

比如我送女兒去英國，我跟她的老師用微信聯(lián)系；在英國時，我看到許多小孩在玩王者榮耀（海外版）。所以在這個過程中，企業(yè)全球化的進程是在加快的。

 

如果企業(yè)能夠抓住這次疫情的機會，把線下業(yè)務(wù)和在線業(yè)務(wù)打通，何嘗不是一個一飛沖天的機會呢？

 

那我們的危險又在哪里？我想，如果當下一點在線的業(yè)務(wù)都沒有，那企業(yè)將來真的是會很危險。

 

這就是我對此次疫情帶來的影響以及相關(guān)商業(yè)趨勢的分析。弄明白現(xiàn)在和未來幾年一定要做的事情，這是一個大的方向性的判斷。

 

03 “非常規(guī)戰(zhàn)役”，該怎么干？

 

在想清楚了局面之后，接下來我會思考自己的公司有幾成的概率會活？又有幾成的概率會死掉？

 

根據(jù)我2003年在阿里抗擊非典的經(jīng)驗，我知道這個戰(zhàn)役是蠻殘酷的。它對我的公司來說是一場生死戰(zhàn)，不成功便死亡。

 

因為2019年我們公司90%以上的收入都來自于線下，雖然說不存在3個月現(xiàn)金流就會斷掉的問題，但我想我們也必須要在6個月內(nèi)完成線上轉(zhuǎn)型。

 

那么，如果公司要活下來，這場戰(zhàn)役又將會是什么樣的呢？我把它形容為“非常規(guī)戰(zhàn)役”。

 

什么叫“非常規(guī)戰(zhàn)役”呢？

 

第一條定義，不走尋常路。我是正月初一開始上班的。在正月初五之前，我就把所有事情都想明白了；正月初五，公司所有管理層集體開始上班。

 

第二條定義，戰(zhàn)爭的殘酷。如果大家喜歡看戰(zhàn)爭片，就應(yīng)該知道戰(zhàn)爭非常殘酷，不是生就是死。這時可能會犧牲掉個人利益或團隊利益、局部利益或整體利益。

 

更殘酷的是外部競爭會加劇。比如你原來是做在線培訓行業(yè)的。疫情之下，許多沒生意做的也會跑來做在線培訓。

 

你就會發(fā)現(xiàn)：在這個格局之下，各個行業(yè)的外部競爭都會增加。大家都是拿命在競爭。所以與其被外部吃掉，那你還不如搞內(nèi)部競爭。

 

第三條定義，游擊隊作戰(zhàn)模式。在想清楚了這些以后，我就把公司拆成了13個項目組，讓這些項目組分頭單兵作戰(zhàn)。

 

什么意思呢？就是調(diào)整為游擊隊作戰(zhàn)模式。比如中共只有5萬兵力，但國民黨有100萬兵力，要是打正面戰(zhàn)場中共是有可能全軍覆沒的。

 

但要是以游擊隊作戰(zhàn)，今天兵力放在貴州，明天放在浙江，好歹還能留個種子，“星星之火，可以燎原”。

 

但大家不要以為這種模式就是把兵力全部打散。它恰恰需要配置一個非常強大的指揮中心。所以我們公司3個創(chuàng)始人直接變成了司令部的三員，大家各自分工管不同項目。

 

這種模式或許也將是未來組織的形態(tài)。這是我對“非常規(guī)戰(zhàn)役”的理解。

 

04阿里打贏非典戰(zhàn)役帶來的啟示

 

接下來，我就會去想公司的戰(zhàn)略該怎么落地？

 

我把阿里抗擊非典的成功經(jīng)驗做了一個復(fù)盤。我認為阿里在非典期間做的這幾件事情極為關(guān)鍵：

 

第一是老板的當機立斷。當時馬云開會，我就站在后面。他告訴大家，我們可能就要死了，大家都要被隔離，但有3件事情不能斷：第一，客戶服務(wù)不能斷；第二，業(yè)務(wù)不能斷；第三，組織不能斷。

 

非典時，關(guān)明生擔任阿里CEO，他被稱作“阿里媽媽”。當時沒有任何移動通信工具，只有一個雅虎通。老板們每天早上都會叫員工起床，在雅虎通里帶領(lǐng)大家唱歌、跳舞。幾個“老人家”帶著我們在那里玩兒，這就是文化。

 

另外，關(guān)明生每天都會給管理者打電話，“你那邊到底怎么樣啊？人員情況怎么樣?。繕I(yè)務(wù)進展怎么樣?。?rdquo;這體現(xiàn)出了阿里的人文關(guān)懷。這些事讓我印象非常深刻。

 

困難時期，每個人都需要正能量。我覺得決策層的當機立斷與以身作則、文化和組織能力的勝利、組織的溫度，是阿里抗擊非典成功的3點經(jīng)驗。

 

同時恰恰在這個過程中，阿里完成了在線化，“業(yè)務(wù)在線、協(xié)同在線、溝通在線、組織在線”；經(jīng)過這種畢業(yè)考、生死之戰(zhàn)后，阿里巴巴的文化第一次立了起來；最后，阿里巴巴因此聞名天下，所有人都知道了在線做生意要通過阿里巴巴。

 

非典讓阿里意識到：第一，雞蛋不能放在一個籃子里；第二，活好當下是不夠的，必須有長遠的打算；第三，非典改變了中國每個商人的思維方式。

 

那么請問大家：這次疫情過后，中國會發(fā)生什么深刻的變化嗎？一定會的。

 

我給大家舉個例子，我家小區(qū)原來通過叮咚、盒馬鮮生買菜的人不到10%，因為樓下就有菜市場。但經(jīng)過這場疫情，整個小區(qū)除了80歲以上的老人不會使用以外，幾乎所有人都在用這些平臺買菜。一旦嘗到了甜頭，等到生產(chǎn)生活恢復(fù)正常以后，大家反而就習慣在線買菜了。

 

這就是疫情帶來的深刻變化，甚至會徹底改變中國14億人的生活消費習慣。從深層次去想，這是多么可怕的一種商業(yè)變遷。

 

所以從1月28日那天開始，我就重新梳理了公司的戰(zhàn)略，全部都改變了：

第一，All in在線。這指的是產(chǎn)品和服務(wù)在線。單是產(chǎn)品在線是沒有價值的。你賣300，別人就賣100；你賣100，別人就賣9.9元的盜版。你是賣不過的。

 

第二，All in產(chǎn)品供應(yīng)鏈。這點說的是你該如何打造供應(yīng)鏈的變化能力。比如，你原來是做餐飲的，那供應(yīng)鏈就是堂食；但當現(xiàn)在你只能靠外賣時，那你的供應(yīng)鏈就要迅速地調(diào)整。

 

第三，All in用戶在線載體。比如各種系統(tǒng)、APP、CRM等。

 

歷史進程就是被一個個黑天鵝事件，突然改變方向或突然加速。這場疫情過后，企業(yè)在線化的進度會被加速，變成每個企業(yè)的生死之線。以前是不會有這樣的感觸的，認為慢慢來也可以。

 

05組織架構(gòu)該怎么變？

 

在清楚大趨勢怎么變以后，我們就能知道組織該怎么變革：

 

首先，我們都知道文化先行。

 

第二，業(yè)務(wù)變，戰(zhàn)略變；戰(zhàn)略變，架構(gòu)變。戰(zhàn)略一旦發(fā)生變化，架構(gòu)就該快速地變化。

 

第三，一旦確定業(yè)務(wù)變化、架構(gòu)變化后，就要快速地盤點哪些人能干新戰(zhàn)略，然后搭建出一個新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)團隊。

 

然后你就會發(fā)現(xiàn)，一旦想清楚這個東西以后，就需要去層層溝通。在這層層溝通之中，還有最后一點就是：不要忘記公司里的“老人”。

 

我們有時經(jīng)常會覺得，自己的公司已經(jīng)是非常非常精簡了。每個人都是非常能干的人。但我在這次戰(zhàn)役盤點中，突然發(fā)現(xiàn)公司里有一半的人都塞進不去。

 

當時我也蠻痛苦的，難道這一半的人我就不要了嗎？顯然不行，國家也不讓。所以我想把他們留下來，但留下來就要讓他們的能力轉(zhuǎn)型。

 

那么，我是如何調(diào)整的呢？能夠干新業(yè)務(wù)的，就全部調(diào)出去，組建一支復(fù)合型團隊，做銷售、做運營、做產(chǎn)品的人全給配上。這樣就是一個完整的工作坊，就像開發(fā)游戲一樣，整個項目組是完整的。

 

剩下排不進來的人又該怎么辦呢？我會讓他們鍛煉業(yè)績的復(fù)合型能力，把老客戶養(yǎng)起來。

 

比如銷售團隊原來是一對一地跑客戶，突然現(xiàn)在跑不了客戶了，怎么辦？他就必須成為一個復(fù)合型人才：第一，學會從互聯(lián)網(wǎng)上獲客；第二，打銷售電話；第三，學會在線解決問題，擁有輕咨詢能力。

 

你會發(fā)現(xiàn)，他們從擁有單一的銷售能力，變成了又會做運營、又會做產(chǎn)品的復(fù)合型能力。

 

06傳統(tǒng)企業(yè)該如何向線上轉(zhuǎn)型？

 

最后，企業(yè)的業(yè)務(wù)又該如何向線上轉(zhuǎn)型？

 

我講幾個核心的觀點。如果你要轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)，你就必須要明白：什么是產(chǎn)品，什么是運營，什么是技術(shù)，什么是營銷，什么是市場。這是最關(guān)鍵的5個因素。

 

1. 什么是產(chǎn)品？

 

產(chǎn)品就是種子。種瓜得瓜，種豆得豆。你種下一個西瓜苗，絕對不可能長出一個黃瓜來，這個叫種子。

 

2. 什么是運營？

 

運營就是農(nóng)夫，也像在養(yǎng)魚。一季一季的水稻播下去，施肥、澆水，然后自然會收獲。

 

3. 什么是營銷？

 

營銷人員其實是獵人，一槍打過去，精準度很高。但也很有可能會遇到大雪封山，你就沒有獵物，可能就會餓死。

 

4. 什么是技術(shù)？

 

就是我們這些業(yè)務(wù)的載體和工具。

 

5. 什么是品牌？

 

是占領(lǐng)客戶心智模型的。

 

這里需要強調(diào)一點，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)最大的區(qū)別在哪里？我們經(jīng)常會聽到一句非常時髦的話，“用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)一切傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”。這句話是什么意思呢？

 

其實根本就不是顛覆，你要建工廠、建餐廳，還得這么建。那什么叫重構(gòu)呢？就是可以讓你的效率更高。

 

舉個例子，比如連鎖藥房。我有家客戶有6000多家連鎖藥店。連鎖企業(yè)核心就是3件事：供店能力、服務(wù)能力、以單店為核心的半徑，周圍3公里以內(nèi)的獲客模式。

 

有了互聯(lián)網(wǎng)思維以后，你的供應(yīng)鏈就開始變了。為什么呢？

 

我給這個客戶做咨詢時就講，你不應(yīng)該研究中國的企業(yè)了，因為你已經(jīng)是第一名了。你應(yīng)該研究日本的藥店。中國藥店是日本藥店數(shù)量的10倍，但營收僅為日本藥店的十分之一，來回相差100倍。日本藥店1年的銷售額是4萬億，中國藥店1年的銷售額是4000億。

 

所以，首先要去改造供應(yīng)鏈。你的供應(yīng)鏈必須要變化，去研究日本門店的供應(yīng)鏈和你的有什么不一樣。我對他說在過去3年內(nèi)，我家除了一些緊急的感冒藥外，其它所有藥全部都是在國外買的。

 

他問我，你在國外買什么？我說買我認為安全的藥、養(yǎng)生保健品，還會買些藥妝。為什么這些品類在你的供應(yīng)鏈里沒有呢？

 

第二個是營銷模式。以前大家路過你的店會進來買東西，但2019年開始批量的4S店、醫(yī)藥連鎖門店、餐廳等一一倒閉。

 

所以你的獲客模式一定要改變，改變區(qū)域3公里的范圍，讓它變成一個網(wǎng)紅打卡店。就像湖南的茶顏悅色，一杯奶茶30公里外的人也想要去嘗嘗看。

 

第三個是服務(wù)能力。比如說，原來我們?nèi)ニ幍昀镔I感冒藥。你問店員，他基本上是不知道的，反正會上50種藥，從10塊到70塊的感冒藥都有。怎么選？

 

這樣的服務(wù)太不專業(yè)了，連風寒和風熱感冒都搞不清楚。上個禮拜，我托朋友去買藥，他就買錯了。本來我是風熱，他給我買了風寒的藥。結(jié)果越吃越熱，快吃瘋掉了。

 

舉這個例子是要告訴大家什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維。它的第一條叫用戶導(dǎo)向，即根據(jù)用戶的需求，重構(gòu)你的供應(yīng)鏈、重構(gòu)你的營銷模式、重構(gòu)你的服務(wù)專業(yè)度。

 

所以在這次疫情的變革中，大家既要做文化，也要做人員知識結(jié)構(gòu)的遷移，還要做整個公司架構(gòu)、機制等的變化，方方面面。

 

最后，在確定完戰(zhàn)略調(diào)整和目標，調(diào)整完架構(gòu)后，接下來就是快速地去驗證這個模式。越快越好，這點非常關(guān)鍵。

 

一天9個小時、16個小時都是很正常的。這段時間，我們許多員工都是凌晨3點才睡的，我們用了4天時間把這個事情迭代完成。

 

07企業(yè)成功是什么樣子？

接下來，我們來看一下當企業(yè)打贏這場戰(zhàn)役時，會是一個什么樣子？我的腦海中有幾個畫面：

 

第一，員工是眾志成城的；

第二，我希望我的管理者可以做到下面4點：

 

1. 像共產(chǎn)黨一樣打仗，以身作則

在這種困難時期，企業(yè)家的態(tài)度一定要是“跟我上”，而不是“給我上”。在所有人都不知道該怎么做的情況下，老板一定要帶領(lǐng)著管理者親自下去干活。因為如果連你都不會干，員工自然就更不會干了。

 

2. 必須要有革命的樂觀精神

當你掉進茅坑里時，唯一能夠救自己的只有自己。除了樂觀主義精神外，你別無選擇。為什么毛主席創(chuàng)作高峰期是在長征時？因為那時實在是太難了。物質(zhì)極度匱乏時，我們的精神文明要極度高漲。

 

3. All in（三班倒作業(yè)模式）

在這個快速迭代和創(chuàng)新的過程中，我們真的需要速度，要快速地跟時間、跟企業(yè)的生命賽跑。所以我們要All in，全部投入進去。在這個特殊時期，我們是采取三班倒的，早上5點是第一班，到凌晨3點下班。

這時老板就會很辛苦，從早到晚都要在，因為你要做所有業(yè)務(wù)的連接點。一個高效能人士，第一身體要好，第二心理要強大，第三腦子要好使。沒有這三條，你不可能高效。

 

4. 公司管理者“心要仁慈、刀要快”

這是沒有辦法的。關(guān)明生剛到阿里時，1個月之內(nèi)砍掉了90%的員工，保證公司有6個月的時間能夠存活。

 

我舉這個例子，不是說讓大家去裁員，而是在這個非常規(guī)戰(zhàn)役時期，當你發(fā)現(xiàn)許多員工的態(tài)度仍然還是不端正，不跟你共擔企業(yè)的困難，而且狀態(tài)、忠誠度、能力、投入等方面確實是跟不上時，你也要學會快速割舍。

 

最后，要懂得樹立目標。比如我們公司2月份的核心目標，就是所有產(chǎn)品和服務(wù)都要完成在線化。這是Deadline，“死”都要完成的。

 

那什么時候才算轉(zhuǎn)型成功呢？我給自己定了一個目標：第一，在線營收要和線下達到一樣的規(guī)模；第二，產(chǎn)品服務(wù)要在線上全部跑通；第三，客戶的滿意度要非常高。在這個過程中，企業(yè)還是要定一個目標的。

 

春天已經(jīng)來了，我們準備好了沒有？可以開工了嗎？我在這里祝福每一位正和島的企業(yè)家，都能盡快從這個過程中轉(zhuǎn)型過來，快速迭代、取得階段性成果。

 

再往前走，你就會豁然開朗，說不定會獲得以前從來沒有想過的結(jié)果。

 

08問答環(huán)節(jié)

問題1（吳昆明）：企業(yè)在不能全面復(fù)工的情況下，如何讓員工更快地進入工作狀態(tài)？如何讓團隊患難與共？

 

張麗?。何业臏贤ǚ绞绞?，上午先跟股東溝通，下午跟管理者一個一個溝通。這個過程中，本質(zhì)上我是在判斷誰能跟我一塊奮斗，共同參與到這個戰(zhàn)役中。

 

我判斷的標準是：第一，你有沒有忠誠度；第二，你愿不愿意投入進來；第三，你的能力行不行；第四，你的學習能力行不行，因為我們干的事情是以前沒有干過的。

 

在溝通完高管后，我就跟全體管理層開會，會議主要的基調(diào)有3個：

1、跟大家說清楚現(xiàn)在的情況，讓大家明白現(xiàn)在其實是蠻危險的了。不能光是老板自己有焦慮感。老板焦慮得睡不著，而員工全部在家里躺著，那肯定是不行的。

 

2、光有危機感也不行。大家本來就很害怕，讓大家更加害怕也無濟于事。這時就要有一個共同的目標，讓大家因為這個共同的目標而凝聚起來。

 

3、有這個目標以后，就給他們一個快速拿到結(jié)果的方法。同時把這幾天的事情變成一個又一個很小的節(jié)點里程碑，比如某個產(chǎn)品做好了，要去鼓勵，用各種方法去激勵。

 

所以老板最重要的就是要做好這5件事情：

1、獨立思考。這時候誰也幫不了你，自己要想明白：戰(zhàn)略怎么干？業(yè)務(wù)怎么干？

2、以身作則。最困難的事情，要自己扎進去干。

 

3、描繪藍圖。要給大家一個很大的目標，同時要激勵大家。

4、使眾人行。在這個過程中，大家一定要保持方向的一致性，眾志成城。若沒有眾志成城，怎么可能干得出來？都已經(jīng)這么困難了，要是大家心再不齊，那肯定沒有活路。

5、時刻激勵人心。在這個過程中，但凡有一丁點的亮點，都是需要去激勵的。這件事沒有我們想象中那么難。“套路”很重要，順序也很重要，同時尤其要強調(diào)的是溝通。

 

溝通千萬要充分，我看到許多老板給我發(fā)的郵件是有問題的，從頭到尾的溝通就只有一封郵件，然后就什么也不管了。這怎么可能會是好的溝通呢？

 

問題2：餐飲行業(yè)面臨高人力成本、高原料成本、高租金成本等難題。疫情之下，何時復(fù)工已成未知變數(shù)，企業(yè)生存所依賴的現(xiàn)金流已成斷流，該如何應(yīng)對和布局？

 

張麗俊：餐飲行業(yè)是個重災(zāi)區(qū)。現(xiàn)在這個階段餐飲確實是比較困難的。那該怎么做呢？

 

第一，肯定需要多開發(fā)外賣產(chǎn)品。一般來說，堂食的利潤能有5-10個點，外賣的利潤則可以做到20-30個點。所謂“開源節(jié)流”，肯定要把新業(yè)務(wù)線做起來，同時品類要做好調(diào)整。

 

現(xiàn)在所有人都關(guān)在家里，到處都是沒有飯吃的人，我覺得外賣送餐是一個好的生意。

 

第二，房租成本短時間內(nèi)也減不了，租金問題估計只能靠政府了。政府可能會給到各種優(yōu)惠政策，比如江蘇的政策就比較好：2月份房租全免，3、4月份房租免一半。

 

另外，當?shù)卣蜋C構(gòu)可能會放點貸款給大家。比如美團給我的一個客戶云海肴貸了1000萬。大家可以關(guān)注一下，我們可不可以也想想這個辦法？

 

第三，人力成本。一大堆員工在宿舍里休息，這時你要考慮哪些門店確實是受影響特別大的。比如武漢的店就關(guān)掉了，那肯定是沒轍，恢復(fù)起來怎么也要到3、4月份。

 

那么，在家上班如何做到職業(yè)化呢？我提議要玩起來。第一天，拿著水果打卡；第二天，找到任何帶有公司Logo的東西打卡；第三天，蹲來蹲去打卡。大家后來慢慢就習慣了，以前我們的員工在公司是9點上班，現(xiàn)在所有人每天都8點上班。

 

問題3：面對此次疫情，民營企業(yè)的危險和機會主要在哪些方面？

 

張麗?。好駹I企業(yè)的危機在于一定要做在線。

 

如果說2003年非典時期，中國第一批民營企業(yè)上了互聯(lián)網(wǎng)，成為第一個吃螃蟹的人。那么在此次疫情下，如果你不上互聯(lián)網(wǎng)，以后就活不了了。

 

傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型現(xiàn)在已經(jīng)進入到了互聯(lián)網(wǎng)深水區(qū)。2020年，企業(yè)需要完成向線上的轉(zhuǎn)型，這是一定要轉(zhuǎn)的。這是我的個人觀點，僅代表一家之言。

我們今天就先分享到這里，歡迎以后有機會多討論。謝謝大家！

 

來源：正和島

 

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