在疫情黑天鵝情況下，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的機(jī)會(huì)和危險(xiǎn)在哪里？當(dāng)前形勢(shì)下，企業(yè)的生存法則是什么？業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)該如何快速調(diào)整？

2月6日，正和島·疫情專題公益直播第8期邀請(qǐng)了知名組織發(fā)展專家、創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、原阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展專家張麗俊，就當(dāng)前企業(yè)家們最關(guān)切的商業(yè)趨勢(shì)、組織業(yè)務(wù)調(diào)整、轉(zhuǎn)型等問題，作了精彩分享。

以下是張麗俊線上分享內(nèi)容精編，正和島經(jīng)作者確認(rèn)并授權(quán)發(fā)布。

 

口 述：張麗俊  知名組織發(fā)展專家、創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、原阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展專家

編 輯：一 一

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

正和島的老朋友和新朋友們，大家好，我是張麗俊。

 

過年期間，不下50位客戶給我打電話，問我開年怎么辦，開工該怎么開？作為一名企業(yè)家，你們?cè)谶@個(gè)過程中的痛，我也感同身受。

 

所以今天集團(tuán)隊(duì)之力，我們希望在這里幫大家捋清楚，企業(yè)開工前的一二三四步具體該怎么做。黑天鵝情況下，民營(yíng)企業(yè)的機(jī)會(huì)和危險(xiǎn)在哪里？企業(yè)有多少存活的機(jī)會(huì)？

 

這是一場(chǎng)什么樣的戰(zhàn)役？接下來企業(yè)的業(yè)務(wù)、人事又該怎么調(diào)整？在家如何高效辦公？如何激勵(lì)情緒低落的員工？

 

最后作為親歷者，我會(huì)給大家復(fù)盤一下阿里在2003年打贏非典戰(zhàn)役的成功經(jīng)驗(yàn)。

 

01只有老板想清楚了，企業(yè)開工才有意義

 

從我自己說起吧。今年除夕，我是在家里過的年，但總感覺哪里不對(duì)勁?？赡苁且?yàn)榻?jīng)歷過非典戰(zhàn)役，讓我感覺到這次也是很不一樣的。

 

正月初一，浙江人的風(fēng)俗是睡到中午再起來，但那天早上我破天荒7點(diǎn)就起來了。越想越不對(duì)，心里非常焦慮，不知如何是好。

 

當(dāng)天吃過午飯后，我就直接從老家開車回北京。路上1500公里，我逐漸從焦慮變得平靜，開始深度思考，接著定戰(zhàn)略、定目標(biāo)、定組織。

 

這是疫情下的第一個(gè)階段。老板這時(shí)都是孤獨(dú)的，要依靠自己想清楚。

 

所以企業(yè)的開工時(shí)間并非取決于幾月幾日這樣的物理?xiàng)l件。我認(rèn)為老板什么時(shí)候想清楚了，就是企業(yè)可以開工的時(shí)候；如果老板沒有想清楚，開工是沒有意義的。

 

因?yàn)槔习搴茈y監(jiān)督每一位員工，他在家里躺著睡覺，你也拿他沒辦法；而老板每天睡醒面臨的都是房租、企業(yè)發(fā)展的困擾，也沒有太好的辦法。所以在這種情況下，我覺得“老板想清楚”是第一個(gè)階段。

 

想清楚以后，就進(jìn)入到第二個(gè)階段：你必須自上而下地層層溝通。因?yàn)樵谝咔橹拢蠹乙惨姴坏矫?，外面的各種報(bào)道搞得人心惶惶。

 

所以這時(shí)老板的充分溝通就顯得非常重要，從股東層、決策層、中基層干部再到普通員工，老板需要層層溝通，確保中間沒有任何信息差。同時(shí)，溝通的過程也是在完成新業(yè)務(wù)曬單子的過程。

 

而到了第三個(gè)階段，戰(zhàn)略定好了、單子也曬好了，你就要快速地去奔跑。這時(shí)你的“奔跑速度”就顯得非常重要。你越快地驗(yàn)證你的模式是可以跑通的，那么你的成功率就越高。

 

所以大家對(duì)于此次疫情倒逼的轉(zhuǎn)型，根本就不用覺得有多大的特別之處，也不要覺得天塌下來了。

 

02我對(duì)這輪疫情的3個(gè)判斷

 

在趕回北京的路上，我一路走、一路給客戶打了差不多30多個(gè)電話。我就問他們：你們打算怎么干？有沒有什么問題？

 

在這個(gè)過程中，我對(duì)疫情帶來的影響逐漸有了自己的3個(gè)判斷：

 

第一是對(duì)國(guó)家的影響。我相信這個(gè)不用講，全國(guó)人民都能感受得到；

 

第二是對(duì)行業(yè)的影響。這波疫情對(duì)3類企業(yè)帶來的沖擊最大：

 

1. 現(xiàn)金流不充沛的公司

 

中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)的資金流都是非常緊張的?，F(xiàn)金儲(chǔ)備能夠撐3個(gè)月以上的企業(yè)并不多。這就是為什么連西貝的老板都會(huì)說，我可能未必能活過這一波。

 

即使2、3月份能控制住疫情，但百業(yè)待興，離一切恢復(fù)正常還需要一段過程；等到5、6月份恢復(fù)如常時(shí)，半年都快過去了，所以這一波沖擊最大的就是現(xiàn)金流不太充沛的企業(yè)。

 

2. 業(yè)務(wù)純線下的企業(yè)

 

第二波受到?jīng)_擊的企業(yè)，就是沒有任何在線業(yè)務(wù)的企業(yè)。這時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)就是放在一個(gè)籃子里面的，確實(shí)壓力會(huì)比較大。

 

3. 服務(wù)行業(yè)的企業(yè)

 

第三波受到?jīng)_擊的企業(yè)在服務(wù)行業(yè)。前兩年中國(guó)經(jīng)濟(jì)不太景氣的時(shí)候，服務(wù)業(yè)日子還是不錯(cuò)的，比如餐飲、旅游等都是現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，但這一波受到?jīng)_擊最大的恰恰是旅游行業(yè)。

 

總的來說，如果一家公司現(xiàn)金流不好，或者只有線下而沒有在線業(yè)務(wù)，又或者屬于服務(wù)業(yè)，那肯定是會(huì)受到重創(chuàng)的。這是我對(duì)行業(yè)的判斷。

 

然而世界總是公平的，此次疫情對(duì)某些企業(yè)而言卻是“利好”：

 

1. 線上企業(yè)

 

第一類是線上企業(yè)。比如線下不去電影院了，但文娛需求還存在著，那擁有流量的線上平臺(tái)就可以躺賺。

 

愛奇藝、優(yōu)酷等公司的股價(jià)現(xiàn)在天天漲，騰訊王者榮耀一個(gè)月的營(yíng)收突破21個(gè)點(diǎn)，創(chuàng)下歷史新高。所以當(dāng)下第一類受益的是擁有用戶流量的在線平臺(tái)；

 

2. 特殊行業(yè)

 

第二類受益的是某些特殊行業(yè)，比如醫(yī)藥，許多醫(yī)藥公司第一季度就能完成全年的銷售額；另外食品行業(yè)也不錯(cuò)。

 

3. 現(xiàn)金流充沛的企業(yè)

 

另外，受益的還有現(xiàn)金流充沛的企業(yè)。如果你是國(guó)有企業(yè)，或者公司現(xiàn)金流十分充沛，趁此時(shí)可以低價(jià)收購(gòu)一些資產(chǎn)。

 

對(duì)于這輪疫情，我的第3個(gè)判斷是：在行業(yè)里，“C2S2B”的進(jìn)程會(huì)加速。

 

商業(yè)的終極模式是消費(fèi)者直接觸達(dá)企業(yè)，我們管它叫“C to B”。但就連阿里這樣的企業(yè)，都需要一個(gè)很漫長(zhǎng)的進(jìn)化過程，20-30年才有可能達(dá)到終極目標(biāo)。

 

所以在這個(gè)過程中，“C2S2B”的業(yè)態(tài)會(huì)一直存在，S指的就是超級(jí)中介平臺(tái)。

 

過往我們做生意有許多中間商，但目前來看許多小中介或者線下中介都活不下去了，所以S平臺(tái)就變成了擁有線上超級(jí)流量的大平臺(tái)，比如說擁有1億以上用戶。這些企業(yè)的進(jìn)程就會(huì)加速。

 

另外，企業(yè)全球化的進(jìn)度會(huì)加快。雖然許多地方被封閉了，但網(wǎng)絡(luò)是沒有區(qū)域限制、沒有中間商限制、也沒有國(guó)與國(guó)的限制。

 

比如我送女兒去英國(guó)，我跟她的老師用微信聯(lián)系；在英國(guó)時(shí)，我看到許多小孩在玩王者榮耀（海外版）。所以在這個(gè)過程中，企業(yè)全球化的進(jìn)程是在加快的。

 

如果企業(yè)能夠抓住這次疫情的機(jī)會(huì)，把線下業(yè)務(wù)和在線業(yè)務(wù)打通，何嘗不是一個(gè)一飛沖天的機(jī)會(huì)呢？

 

那我們的危險(xiǎn)又在哪里？我想，如果當(dāng)下一點(diǎn)在線的業(yè)務(wù)都沒有，那企業(yè)將來真的是會(huì)很危險(xiǎn)。

 

這就是我對(duì)此次疫情帶來的影響以及相關(guān)商業(yè)趨勢(shì)的分析。弄明白現(xiàn)在和未來幾年一定要做的事情，這是一個(gè)大的方向性的判斷。

 

03 “非常規(guī)戰(zhàn)役”，該怎么干？

 

在想清楚了局面之后，接下來我會(huì)思考自己的公司有幾成的概率會(huì)活？又有幾成的概率會(huì)死掉？

 

根據(jù)我2003年在阿里抗擊非典的經(jīng)驗(yàn)，我知道這個(gè)戰(zhàn)役是蠻殘酷的。它對(duì)我的公司來說是一場(chǎng)生死戰(zhàn)，不成功便死亡。

 

因?yàn)?019年我們公司90%以上的收入都來自于線下，雖然說不存在3個(gè)月現(xiàn)金流就會(huì)斷掉的問題，但我想我們也必須要在6個(gè)月內(nèi)完成線上轉(zhuǎn)型。

 

那么，如果公司要活下來，這場(chǎng)戰(zhàn)役又將會(huì)是什么樣的呢？我把它形容為“非常規(guī)戰(zhàn)役”。

 

什么叫“非常規(guī)戰(zhàn)役”呢？

 

第一條定義，不走尋常路。我是正月初一開始上班的。在正月初五之前，我就把所有事情都想明白了；正月初五，公司所有管理層集體開始上班。

 

第二條定義，戰(zhàn)爭(zhēng)的殘酷。如果大家喜歡看戰(zhàn)爭(zhēng)片，就應(yīng)該知道戰(zhàn)爭(zhēng)非常殘酷，不是生就是死。這時(shí)可能會(huì)犧牲掉個(gè)人利益或團(tuán)隊(duì)利益、局部利益或整體利益。

 

更殘酷的是外部競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇。比如你原來是做在線培訓(xùn)行業(yè)的。疫情之下，許多沒生意做的也會(huì)跑來做在線培訓(xùn)。

 

你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：在這個(gè)格局之下，各個(gè)行業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)增加。大家都是拿命在競(jìng)爭(zhēng)。所以與其被外部吃掉，那你還不如搞內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

 

第三條定義，游擊隊(duì)作戰(zhàn)模式。在想清楚了這些以后，我就把公司拆成了13個(gè)項(xiàng)目組，讓這些項(xiàng)目組分頭單兵作戰(zhàn)。

 

什么意思呢？就是調(diào)整為游擊隊(duì)作戰(zhàn)模式。比如中共只有5萬兵力，但國(guó)民黨有100萬兵力，要是打正面戰(zhàn)場(chǎng)中共是有可能全軍覆沒的。

 

但要是以游擊隊(duì)作戰(zhàn)，今天兵力放在貴州，明天放在浙江，好歹還能留個(gè)種子，“星星之火，可以燎原”。

 

但大家不要以為這種模式就是把兵力全部打散。它恰恰需要配置一個(gè)非常強(qiáng)大的指揮中心。所以我們公司3個(gè)創(chuàng)始人直接變成了司令部的三員，大家各自分工管不同項(xiàng)目。

 

這種模式或許也將是未來組織的形態(tài)。這是我對(duì)“非常規(guī)戰(zhàn)役”的理解。

 

04阿里打贏非典戰(zhàn)役帶來的啟示

 

接下來，我就會(huì)去想公司的戰(zhàn)略該怎么落地？

 

我把阿里抗擊非典的成功經(jīng)驗(yàn)做了一個(gè)復(fù)盤。我認(rèn)為阿里在非典期間做的這幾件事情極為關(guān)鍵：

 

第一是老板的當(dāng)機(jī)立斷。當(dāng)時(shí)馬云開會(huì)，我就站在后面。他告訴大家，我們可能就要死了，大家都要被隔離，但有3件事情不能斷：第一，客戶服務(wù)不能斷；第二，業(yè)務(wù)不能斷；第三，組織不能斷。

 

非典時(shí)，關(guān)明生擔(dān)任阿里CEO，他被稱作“阿里媽媽”。當(dāng)時(shí)沒有任何移動(dòng)通信工具，只有一個(gè)雅虎通。老板們每天早上都會(huì)叫員工起床，在雅虎通里帶領(lǐng)大家唱歌、跳舞。幾個(gè)“老人家”帶著我們?cè)谀抢锿鎯海@就是文化。

 

另外，關(guān)明生每天都會(huì)給管理者打電話，“你那邊到底怎么樣??？人員情況怎么樣啊？業(yè)務(wù)進(jìn)展怎么樣??？”這體現(xiàn)出了阿里的人文關(guān)懷。這些事讓我印象非常深刻。

 

困難時(shí)期，每個(gè)人都需要正能量。我覺得決策層的當(dāng)機(jī)立斷與以身作則、文化和組織能力的勝利、組織的溫度，是阿里抗擊非典成功的3點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

 

同時(shí)恰恰在這個(gè)過程中，阿里完成了在線化，“業(yè)務(wù)在線、協(xié)同在線、溝通在線、組織在線”；經(jīng)過這種畢業(yè)考、生死之戰(zhàn)后，阿里巴巴的文化第一次立了起來；最后，阿里巴巴因此聞名天下，所有人都知道了在線做生意要通過阿里巴巴。

 

非典讓阿里意識(shí)到：第一，雞蛋不能放在一個(gè)籃子里；第二，活好當(dāng)下是不夠的，必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算；第三，非典改變了中國(guó)每個(gè)商人的思維方式。

 

那么請(qǐng)問大家：這次疫情過后，中國(guó)會(huì)發(fā)生什么深刻的變化嗎？一定會(huì)的。

 

我給大家舉個(gè)例子，我家小區(qū)原來通過叮咚、盒馬鮮生買菜的人不到10%，因?yàn)闃窍戮陀胁耸袌?chǎng)。但經(jīng)過這場(chǎng)疫情，整個(gè)小區(qū)除了80歲以上的老人不會(huì)使用以外，幾乎所有人都在用這些平臺(tái)買菜。一旦嘗到了甜頭，等到生產(chǎn)生活恢復(fù)正常以后，大家反而就習(xí)慣在線買菜了。

 

這就是疫情帶來的深刻變化，甚至?xí)氐赘淖冎袊?guó)14億人的生活消費(fèi)習(xí)慣。從深層次去想，這是多么可怕的一種商業(yè)變遷。

 

所以從1月28日那天開始，我就重新梳理了公司的戰(zhàn)略，全部都改變了：

第一，All in在線。這指的是產(chǎn)品和服務(wù)在線。單是產(chǎn)品在線是沒有價(jià)值的。你賣300，別人就賣100；你賣100，別人就賣9.9元的盜版。你是賣不過的。

 

第二，All in產(chǎn)品供應(yīng)鏈。這點(diǎn)說的是你該如何打造供應(yīng)鏈的變化能力。比如，你原來是做餐飲的，那供應(yīng)鏈就是堂食；但當(dāng)現(xiàn)在你只能靠外賣時(shí)，那你的供應(yīng)鏈就要迅速地調(diào)整。

 

第三，All in用戶在線載體。比如各種系統(tǒng)、APP、CRM等。

 

歷史進(jìn)程就是被一個(gè)個(gè)黑天鵝事件，突然改變方向或突然加速。這場(chǎng)疫情過后，企業(yè)在線化的進(jìn)度會(huì)被加速，變成每個(gè)企業(yè)的生死之線。以前是不會(huì)有這樣的感觸的，認(rèn)為慢慢來也可以。

 

05組織架構(gòu)該怎么變？

 

在清楚大趨勢(shì)怎么變以后，我們就能知道組織該怎么變革：

 

首先，我們都知道文化先行。

 

第二，業(yè)務(wù)變，戰(zhàn)略變；戰(zhàn)略變，架構(gòu)變。戰(zhàn)略一旦發(fā)生變化，架構(gòu)就該快速地變化。

 

第三，一旦確定業(yè)務(wù)變化、架構(gòu)變化后，就要快速地盤點(diǎn)哪些人能干新戰(zhàn)略，然后搭建出一個(gè)新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

 

然后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一旦想清楚這個(gè)東西以后，就需要去層層溝通。在這層層溝通之中，還有最后一點(diǎn)就是：不要忘記公司里的“老人”。

 

我們有時(shí)經(jīng)常會(huì)覺得，自己的公司已經(jīng)是非常非常精簡(jiǎn)了。每個(gè)人都是非常能干的人。但我在這次戰(zhàn)役盤點(diǎn)中，突然發(fā)現(xiàn)公司里有一半的人都塞進(jìn)不去。

 

當(dāng)時(shí)我也蠻痛苦的，難道這一半的人我就不要了嗎？顯然不行，國(guó)家也不讓。所以我想把他們留下來，但留下來就要讓他們的能力轉(zhuǎn)型。

 

那么，我是如何調(diào)整的呢？能夠干新業(yè)務(wù)的，就全部調(diào)出去，組建一支復(fù)合型團(tuán)隊(duì)，做銷售、做運(yùn)營(yíng)、做產(chǎn)品的人全給配上。這樣就是一個(gè)完整的工作坊，就像開發(fā)游戲一樣，整個(gè)項(xiàng)目組是完整的。

 

剩下排不進(jìn)來的人又該怎么辦呢？我會(huì)讓他們鍛煉業(yè)績(jī)的復(fù)合型能力，把老客戶養(yǎng)起來。

 

比如銷售團(tuán)隊(duì)原來是一對(duì)一地跑客戶，突然現(xiàn)在跑不了客戶了，怎么辦？他就必須成為一個(gè)復(fù)合型人才：第一，學(xué)會(huì)從互聯(lián)網(wǎng)上獲客；第二，打銷售電話；第三，學(xué)會(huì)在線解決問題，擁有輕咨詢能力。

 

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們從擁有單一的銷售能力，變成了又會(huì)做運(yùn)營(yíng)、又會(huì)做產(chǎn)品的復(fù)合型能力。

 

06傳統(tǒng)企業(yè)該如何向線上轉(zhuǎn)型？

 

最后，企業(yè)的業(yè)務(wù)又該如何向線上轉(zhuǎn)型？

 

我講幾個(gè)核心的觀點(diǎn)。如果你要轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)，你就必須要明白：什么是產(chǎn)品，什么是運(yùn)營(yíng)，什么是技術(shù)，什么是營(yíng)銷，什么是市場(chǎng)。這是最關(guān)鍵的5個(gè)因素。

 

1. 什么是產(chǎn)品？

 

產(chǎn)品就是種子。種瓜得瓜，種豆得豆。你種下一個(gè)西瓜苗，絕對(duì)不可能長(zhǎng)出一個(gè)黃瓜來，這個(gè)叫種子。

 

2. 什么是運(yùn)營(yíng)？

 

運(yùn)營(yíng)就是農(nóng)夫，也像在養(yǎng)魚。一季一季的水稻播下去，施肥、澆水，然后自然會(huì)收獲。

 

3. 什么是營(yíng)銷？

 

營(yíng)銷人員其實(shí)是獵人，一槍打過去，精準(zhǔn)度很高。但也很有可能會(huì)遇到大雪封山，你就沒有獵物，可能就會(huì)餓死。

 

4. 什么是技術(shù)？

 

就是我們這些業(yè)務(wù)的載體和工具。

 

5. 什么是品牌？

 

是占領(lǐng)客戶心智模型的。

 

這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)最大的區(qū)別在哪里？我們經(jīng)常會(huì)聽到一句非常時(shí)髦的話，“用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)一切傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”。這句話是什么意思呢？

 

其實(shí)根本就不是顛覆，你要建工廠、建餐廳，還得這么建。那什么叫重構(gòu)呢？就是可以讓你的效率更高。

 

舉個(gè)例子，比如連鎖藥房。我有家客戶有6000多家連鎖藥店。連鎖企業(yè)核心就是3件事：供店能力、服務(wù)能力、以單店為核心的半徑，周圍3公里以內(nèi)的獲客模式。

 

有了互聯(lián)網(wǎng)思維以后，你的供應(yīng)鏈就開始變了。為什么呢？

 

我給這個(gè)客戶做咨詢時(shí)就講，你不應(yīng)該研究中國(guó)的企業(yè)了，因?yàn)槟阋呀?jīng)是第一名了。你應(yīng)該研究日本的藥店。中國(guó)藥店是日本藥店數(shù)量的10倍，但營(yíng)收僅為日本藥店的十分之一，來回相差100倍。日本藥店1年的銷售額是4萬億，中國(guó)藥店1年的銷售額是4000億。

 

所以，首先要去改造供應(yīng)鏈。你的供應(yīng)鏈必須要變化，去研究日本門店的供應(yīng)鏈和你的有什么不一樣。我對(duì)他說在過去3年內(nèi)，我家除了一些緊急的感冒藥外，其它所有藥全部都是在國(guó)外買的。

 

他問我，你在國(guó)外買什么？我說買我認(rèn)為安全的藥、養(yǎng)生保健品，還會(huì)買些藥妝。為什么這些品類在你的供應(yīng)鏈里沒有呢？

 

第二個(gè)是營(yíng)銷模式。以前大家路過你的店會(huì)進(jìn)來買東西，但2019年開始批量的4S店、醫(yī)藥連鎖門店、餐廳等一一倒閉。

 

所以你的獲客模式一定要改變，改變區(qū)域3公里的范圍，讓它變成一個(gè)網(wǎng)紅打卡店。就像湖南的茶顏悅色，一杯奶茶30公里外的人也想要去嘗嘗看。

 

第三個(gè)是服務(wù)能力。比如說，原來我們?nèi)ニ幍昀镔I感冒藥。你問店員，他基本上是不知道的，反正會(huì)上50種藥，從10塊到70塊的感冒藥都有。怎么選？

 

這樣的服務(wù)太不專業(yè)了，連風(fēng)寒和風(fēng)熱感冒都搞不清楚。上個(gè)禮拜，我托朋友去買藥，他就買錯(cuò)了。本來我是風(fēng)熱，他給我買了風(fēng)寒的藥。結(jié)果越吃越熱，快吃瘋掉了。

 

舉這個(gè)例子是要告訴大家什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維。它的第一條叫用戶導(dǎo)向，即根據(jù)用戶的需求，重構(gòu)你的供應(yīng)鏈、重構(gòu)你的營(yíng)銷模式、重構(gòu)你的服務(wù)專業(yè)度。

 

所以在這次疫情的變革中，大家既要做文化，也要做人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的遷移，還要做整個(gè)公司架構(gòu)、機(jī)制等的變化，方方面面。

 

最后，在確定完戰(zhàn)略調(diào)整和目標(biāo)，調(diào)整完架構(gòu)后，接下來就是快速地去驗(yàn)證這個(gè)模式。越快越好，這點(diǎn)非常關(guān)鍵。

 

一天9個(gè)小時(shí)、16個(gè)小時(shí)都是很正常的。這段時(shí)間，我們?cè)S多員工都是凌晨3點(diǎn)才睡的，我們用了4天時(shí)間把這個(gè)事情迭代完成。

 

07企業(yè)成功是什么樣子？

接下來，我們來看一下當(dāng)企業(yè)打贏這場(chǎng)戰(zhàn)役時(shí)，會(huì)是一個(gè)什么樣子？我的腦海中有幾個(gè)畫面：

 

第一，員工是眾志成城的；

第二，我希望我的管理者可以做到下面4點(diǎn)：

 

1. 像共產(chǎn)黨一樣打仗，以身作則

在這種困難時(shí)期，企業(yè)家的態(tài)度一定要是“跟我上”，而不是“給我上”。在所有人都不知道該怎么做的情況下，老板一定要帶領(lǐng)著管理者親自下去干活。因?yàn)槿绻B你都不會(huì)干，員工自然就更不會(huì)干了。

 

2. 必須要有革命的樂觀精神

當(dāng)你掉進(jìn)茅坑里時(shí)，唯一能夠救自己的只有自己。除了樂觀主義精神外，你別無選擇。為什么毛主席創(chuàng)作高峰期是在長(zhǎng)征時(shí)？因?yàn)槟菚r(shí)實(shí)在是太難了。物質(zhì)極度匱乏時(shí)，我們的精神文明要極度高漲。

 

3. All in（三班倒作業(yè)模式）

在這個(gè)快速迭代和創(chuàng)新的過程中，我們真的需要速度，要快速地跟時(shí)間、跟企業(yè)的生命賽跑。所以我們要All in，全部投入進(jìn)去。在這個(gè)特殊時(shí)期，我們是采取三班倒的，早上5點(diǎn)是第一班，到凌晨3點(diǎn)下班。

這時(shí)老板就會(huì)很辛苦，從早到晚都要在，因?yàn)槟阋鏊袠I(yè)務(wù)的連接點(diǎn)。一個(gè)高效能人士，第一身體要好，第二心理要強(qiáng)大，第三腦子要好使。沒有這三條，你不可能高效。

 

4. 公司管理者“心要仁慈、刀要快”

這是沒有辦法的。關(guān)明生剛到阿里時(shí)，1個(gè)月之內(nèi)砍掉了90%的員工，保證公司有6個(gè)月的時(shí)間能夠存活。

 

我舉這個(gè)例子，不是說讓大家去裁員，而是在這個(gè)非常規(guī)戰(zhàn)役時(shí)期，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)許多員工的態(tài)度仍然還是不端正，不跟你共擔(dān)企業(yè)的困難，而且狀態(tài)、忠誠(chéng)度、能力、投入等方面確實(shí)是跟不上時(shí)，你也要學(xué)會(huì)快速割舍。

 

最后，要懂得樹立目標(biāo)。比如我們公司2月份的核心目標(biāo)，就是所有產(chǎn)品和服務(wù)都要完成在線化。這是Deadline，“死”都要完成的。

 

那什么時(shí)候才算轉(zhuǎn)型成功呢？我給自己定了一個(gè)目標(biāo)：第一，在線營(yíng)收要和線下達(dá)到一樣的規(guī)模；第二，產(chǎn)品服務(wù)要在線上全部跑通；第三，客戶的滿意度要非常高。在這個(gè)過程中，企業(yè)還是要定一個(gè)目標(biāo)的。

 

春天已經(jīng)來了，我們準(zhǔn)備好了沒有？可以開工了嗎？我在這里祝福每一位正和島的企業(yè)家，都能盡快從這個(gè)過程中轉(zhuǎn)型過來，快速迭代、取得階段性成果。

 

再往前走，你就會(huì)豁然開朗，說不定會(huì)獲得以前從來沒有想過的結(jié)果。

 

08問答環(huán)節(jié)

問題1（吳昆明）：企業(yè)在不能全面復(fù)工的情況下，如何讓員工更快地進(jìn)入工作狀態(tài)？如何讓團(tuán)隊(duì)患難與共？

 

張麗?。何业臏贤ǚ绞绞?，上午先跟股東溝通，下午跟管理者一個(gè)一個(gè)溝通。這個(gè)過程中，本質(zhì)上我是在判斷誰能跟我一塊奮斗，共同參與到這個(gè)戰(zhàn)役中。

 

我判斷的標(biāo)準(zhǔn)是：第一，你有沒有忠誠(chéng)度；第二，你愿不愿意投入進(jìn)來；第三，你的能力行不行；第四，你的學(xué)習(xí)能力行不行，因?yàn)槲覀兏傻氖虑槭且郧皼]有干過的。

 

在溝通完高管后，我就跟全體管理層開會(huì)，會(huì)議主要的基調(diào)有3個(gè)：

1、跟大家說清楚現(xiàn)在的情況，讓大家明白現(xiàn)在其實(shí)是蠻危險(xiǎn)的了。不能光是老板自己有焦慮感。老板焦慮得睡不著，而員工全部在家里躺著，那肯定是不行的。

 

2、光有危機(jī)感也不行。大家本來就很害怕，讓大家更加害怕也無濟(jì)于事。這時(shí)就要有一個(gè)共同的目標(biāo)，讓大家因?yàn)檫@個(gè)共同的目標(biāo)而凝聚起來。

 

3、有這個(gè)目標(biāo)以后，就給他們一個(gè)快速拿到結(jié)果的方法。同時(shí)把這幾天的事情變成一個(gè)又一個(gè)很小的節(jié)點(diǎn)里程碑，比如某個(gè)產(chǎn)品做好了，要去鼓勵(lì)，用各種方法去激勵(lì)。

 

所以老板最重要的就是要做好這5件事情：

1、獨(dú)立思考。這時(shí)候誰也幫不了你，自己要想明白：戰(zhàn)略怎么干？業(yè)務(wù)怎么干？

2、以身作則。最困難的事情，要自己扎進(jìn)去干。

 

3、描繪藍(lán)圖。要給大家一個(gè)很大的目標(biāo)，同時(shí)要激勵(lì)大家。

4、使眾人行。在這個(gè)過程中，大家一定要保持方向的一致性，眾志成城。若沒有眾志成城，怎么可能干得出來？都已經(jīng)這么困難了，要是大家心再不齊，那肯定沒有活路。

5、時(shí)刻激勵(lì)人心。在這個(gè)過程中，但凡有一丁點(diǎn)的亮點(diǎn)，都是需要去激勵(lì)的。這件事沒有我們想象中那么難。“套路”很重要，順序也很重要，同時(shí)尤其要強(qiáng)調(diào)的是溝通。

 

溝通千萬要充分，我看到許多老板給我發(fā)的郵件是有問題的，從頭到尾的溝通就只有一封郵件，然后就什么也不管了。這怎么可能會(huì)是好的溝通呢？

 

問題2：餐飲行業(yè)面臨高人力成本、高原料成本、高租金成本等難題。疫情之下，何時(shí)復(fù)工已成未知變數(shù)，企業(yè)生存所依賴的現(xiàn)金流已成斷流，該如何應(yīng)對(duì)和布局？

 

張麗?。翰惋嬓袠I(yè)是個(gè)重災(zāi)區(qū)?，F(xiàn)在這個(gè)階段餐飲確實(shí)是比較困難的。那該怎么做呢？

 

第一，肯定需要多開發(fā)外賣產(chǎn)品。一般來說，堂食的利潤(rùn)能有5-10個(gè)點(diǎn)，外賣的利潤(rùn)則可以做到20-30個(gè)點(diǎn)。所謂“開源節(jié)流”，肯定要把新業(yè)務(wù)線做起來，同時(shí)品類要做好調(diào)整。

 

現(xiàn)在所有人都關(guān)在家里，到處都是沒有飯吃的人，我覺得外賣送餐是一個(gè)好的生意。

 

第二，房租成本短時(shí)間內(nèi)也減不了，租金問題估計(jì)只能靠政府了。政府可能會(huì)給到各種優(yōu)惠政策，比如江蘇的政策就比較好：2月份房租全免，3、4月份房租免一半。

 

另外，當(dāng)?shù)卣蜋C(jī)構(gòu)可能會(huì)放點(diǎn)貸款給大家。比如美團(tuán)給我的一個(gè)客戶云海肴貸了1000萬。大家可以關(guān)注一下，我們可不可以也想想這個(gè)辦法？

 

第三，人力成本。一大堆員工在宿舍里休息，這時(shí)你要考慮哪些門店確實(shí)是受影響特別大的。比如武漢的店就關(guān)掉了，那肯定是沒轍，恢復(fù)起來怎么也要到3、4月份。

 

那么，在家上班如何做到職業(yè)化呢？我提議要玩起來。第一天，拿著水果打卡；第二天，找到任何帶有公司Logo的東西打卡；第三天，蹲來蹲去打卡。大家后來慢慢就習(xí)慣了，以前我們的員工在公司是9點(diǎn)上班，現(xiàn)在所有人每天都8點(diǎn)上班。

 

問題3：面對(duì)此次疫情，民營(yíng)企業(yè)的危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)主要在哪些方面？

 

張麗?。好駹I(yíng)企業(yè)的危機(jī)在于一定要做在線。

 

如果說2003年非典時(shí)期，中國(guó)第一批民營(yíng)企業(yè)上了互聯(lián)網(wǎng)，成為第一個(gè)吃螃蟹的人。那么在此次疫情下，如果你不上互聯(lián)網(wǎng)，以后就活不了了。

 

傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了互聯(lián)網(wǎng)深水區(qū)。2020年，企業(yè)需要完成向線上的轉(zhuǎn)型，這是一定要轉(zhuǎn)的。這是我的個(gè)人觀點(diǎn)，僅代表一家之言。

我們今天就先分享到這里，歡迎以后有機(jī)會(huì)多討論。謝謝大家！

 

來源：正和島

 

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